Nell’era della tirannia degli algoritmi e della rincorsa cieca all’Intelligenza Artificiale, rischiamo di riempire le aziende di prototipi inutili (Pilotite) e di illuderci che la tecnologia possa sostituire il capitale umano. Ma la verità è un’altra: la conoscenza tacita di un operaio senior o l’intuizione di un’esperienza sul campo non si lasciano digitalizzare. Ho avuto il piacere di approfondire questi e molti altri temi in una lunga e stimolante riflessione con Gianni Previdi, Digital-Humanistic Innovation Advisor.
Nel suo percorso si definisce un “Digital-Humanistic Innovation Advisor” e ama ripetere che l’innovazione è “una disubbidienza che genera valore”. Partiamo dalla fine: oggi, nell’era della tirannia degli algoritmi e della massima spinta tecnologica, cosa significa concretamente rimettere l’essere umano al centro? E quando la “disubbidienza” smette di essere un capriccio o una ribellione sterile per diventare un KPI strategico nei cda delle aziende?
Proviamo a collegare i punti. Sul rimettere l’essere umano al centro dei processi inizierei con un aneddoto. Un imprenditore, tempo fa, mi ha piazzato lì una di quelle verità semplici che mandano in cortocircuito metà dei convegni aziendali sull’Intelligenza Artificiale. Mi disse: «Se affianco un profilo junior a una fresatrice super smart, ottengo una certa qualità e performance. Ma se ai due enti affianco anche un fresatore senior — uno di quelli che conosce i trucchi del mestiere — performance e qualità schizzano a livelli irraggiungibili per la sola tecnologia».
Il tema non è che la fresatrice non sia “smart”. Il punto è che il sapere del fresatore senior è conoscenza tacita. È quell’intelligenza incarnata nelle mani, nello sguardo, nell’orecchio che percepisce la minima vibrazione del metallo prima ancora che il sensore IoT registri un’anomalia. È un patrimonio invisibile che non troverete mai nei dataset con cui nutriamo i modelli di Intelligenza Artificiale. L’AI e i sistemi predittivi possono masticare petabyte di dati codificati, processi standardizzati e log di produzione. Ma la conoscenza tacita non si lascia digitalizzare: nasce dall’esperienza sul campo, dagli errori superati, dall’intuizione estemporanea. Se un sapere non è codificabile, per l’algoritmo semplicemente non esiste. Ed è qui che le aziende cadono nell’inganno più pericoloso: l’illusione della sostituzione. Manager e board si accarezzano l’ego sognando organizzazioni “lean” dove la tecnologia rimpiazza il costo del lavoro qualificato. Si illudono che basti un software avanzato in mano a un esecutore junior per toccare l’eccellenza. È un abbaglio contabile. La realtà è che le aziende aumenteranno davvero le proprie performance — sia quantitative che qualitative — solo se sapranno valorizzare le persone senior, custodi di quella sensibilità irripetibile che non si depositerà mai in un algoritmo.
Il motivo è filosofico prima ancora che tecnico: nella simbiosi Umano-Macchina, solo l’umano è in accoppiamento strutturale con il mondo. Cosa significa? Significa che l’umano sente la realtà. Percepisce gli attriti, nota le crepe invisibili, decodifica le ambiguità del contesto e sa come improvvisare quando la prassi devia dalla teoria. La macchina vive nel recinto chiuso delle correlazioni statistiche; l’uomo esperto vive nel mondo aperto della complessità e dell’imprevisto. Rottamare i senior o considerarli un retaggio costoso del passato significa impoverire l’azienda del suo capitale più strategico. Lo junior con la macchina “smart” fa il compitino, magari anche velocemente; ma è il senior che garantisce il salto di qualità, gestisce l’eccezione e — soprattutto — trasferisce quella conoscenza invisibile che tiene vivo il tessuto industriale. La vera sfida dell’innovazione non è spegnere il fattore umano per fare spazio al chip, ma orchestrare una vera simbiosi: lasciare alla macchina la forza di calcolo e il movimento automatico e restituire all’umano esperto il ruolo di guida, interprete e garante del senso. Chi scommette sulla sostituzione ottiene solo mediocrità automatizzata; chi valorizza l’esperienza umana costruisce un vantaggio competitivo imbattibile. Insomma i KPI non sono solo quelli quantitativi (calcolabili), ma anche qualitativi, e solo quest’ultimi misurano il valore del futuro, misurano la qualità dell’innovazione che nasce da un atto di disubbidienza alle regole, agli slogan acritici del mainstream, agli hashtag superficiali che popolano i media. Disubbidire alle regole non per un egocentrico piacere in sé, ma semplicemente perché non servono più, ci incatenano l’immaginazione e la creatività, ci chiudono dentro il pensiero autoreferenziale del già noto e del “si è sempre fatto così”, ci tolgono alla vista i possibili orizzonti.
Dobbiamo allora mettere in campo innovazioni a somma positiva (per il business, per la società, per il pianeta), in grado, in definitiva, da una parte di non distruggere quello che c’è e funziona (cioè non intestardirsi stupidamente sul mood del momento: “disrupt or die”), di sbloccare quello che c’è ma ancora nessuno vede o ancora non sa come valorizzare perché ancorato alle vecchie regole del gioco, e dall’altra di spalancare le finestre osservando gli orizzonti per vedere e creare quello che ancora non esiste. Possiamo uscire dal presente che spesso condanna a vedere le cose con una visione incupita basata sulla scarsità di opportunità, mentre dobbiamo prendere consapevolezza che i possibili futuri sono gravidi di potenzialità. Ma dobbiamo avere il coraggio di disubbidire!
Nelle sue analisi ricorre spesso il tema della “Pilotite”, quell’accumulo di prototipi tecnologici che promettono rivoluzioni ma si traducono in un nulla di fatto. In questa rincorsa cieca all’Intelligenza Artificiale, non c’è il rischio di omologare i prodotti e le idee delle aziende? Qual è la linea rossa che separa l’efficienza tecnologica dall’inaridimento della mente umana sul luogo di lavoro?
l termine prototipo deriva dal greco prōtótypos, composto da prōtos («primo», per tempo e per importanza) e týpos («impronta», «modello»). Significa, letteralmente, la prima impronta. È la traccia primordiale che anticipa una forma definitiva, un tentativo intenzionale di dare corpo a un’idea per testarne la tenuta nel mondo reale. Oggi, tuttavia, l’Intelligenza Artificiale rischia di riempire le aziende di prototipi. Non necessariamente di innovazione. Con la diffusione degli strumenti generativi, la barriera all’ingresso per la creazione di concept, mockup, codice preliminare e strategie di marketing si è azzerata. Ciò che un tempo richiedeva settimane di coordinamento tra team diversi ora prende forma in una manciata di secondi. Ma generare materiale a ritmo incessante non equivale a innovare: senza una direzione chiara, l’effetto primario di questa velocità siderale è la saturazione. Le organizzazioni si ritrovano sommerse da centinaia di “prime impronte” che restano sospese a metà strada, accumulando quello che potremmo definire un vero e proprio debito di attenzione. L’innovazione autentica non coincide con la quantità di bozze prodotte, ma con la capacità di portarne a termine poche e di impatto. Il vero valore dell’AI non risiede dunque nella sua potenza combinatoria o nella velocità di esecuzione automatizzata, quanto piuttosto nella sua capacità di fungere da filtro critico: aiutare a capire quali idee meritano davvero di essere sviluppate, scartando le altre prima che assorbano tempo, energie e capitale. In questo nuovo scenario, la leadership aziendale deve evolvere. Il valore della risorsa umana si sposta dalla capacità di fare (execution) a quella di valutare (judgment). L’AI va utilizzata come stress-test per simulare scenari avversari, individuare falle nei modelli di business e validare ipotesi prima di investire risorse reali. Saper dire di no a una apparente buona idea prima che diventi un progetto costoso è la competenza più redditizia dell’era dell’abbondanza digitale. Ridurre il costo del fallimento concettuale deve servire a fallire prima, sulla carta, non a moltiplicare i cantieri aperti. Un prototipo ha valore solo se conserva la seconda metà della sua etimologia: non solo “prima”, ma prima per importanza. Se tutto viene prototipato indistintamente, nulla è davvero prioritario. L’intelligenza artificiale accelera i processi, ma non possiede l’intenzione. Senza il rigore della selezione umana, la fabbrica delle idee rischia di trasformarsi in una catena di montaggio di illusioni ad alta velocità. L’innovazione rimane, ieri come oggi, un esercizio di sottrazione.
L’errore comune sta nel confondere la zona di comfort con la “zona di torpore”. Facciamo i conti con la realtà italiana: qual è la prima catena da spezzare per risvegliare un’imprenditoria che si culla nei successi di ieri? E in che modo il Foresight strategico può smettere di essere un esercizio per addetti ai lavori e diventare uno strumento di sopravvivenza quotidiana?
Chiediamoci, siamo davvero certi che per spingere l’umanità o un’azienda verso il futuro sia necessario vivere in un perenne stato di minaccia? Negli ultimi anni, il mantra del management e del personal growth ha trasformato un’intuizione psicologia banale in un imperativo dogma catechistico: “L’innovazione avviene solo fuori dalla zona di comfort”. Il sottotesto, nemmeno troppo celato, è inquietante: se non sei in ansia, se non sei costantemente sull’orlo di una crisi di nervi o sull’orlo del precipizio, allora sei un pigro, un ‘adagiato’, un destinato all’estinzione. Abbiamo elevato la tensione emotiva e il disagio a unici indicatori di progresso.
Ma la domanda provocatoria da porsi è: davvero il cervello umano crea valore quando è sotto assedio? La neurobiologia e la storia dell’intelligenza ci dicono esattamente il contrario. La biologia parla chiaro: quando si abbandona del tutto la sicurezza e si entra in una zona di forte stress, la mente non produce visione illuminata, produce istinto di sopravvivenza. Attiva l’amigdala, stringe il campo visivo, ci fa scegliere le risposte più rapide, difensive, reattive, ci fa entrare in un tunnel senza uscita. In ansia non si crea il nuovo: si copia ciò che ha funzionato in passato per salvare la pelle o ci si paralizza. Forzare persone e organizzazioni a vivere permanentemente “fuori comfort” non produce veri visionari, ma solo una classe di lavoratori e manager sfiniti, in burnout e terrorizzati dall’errore. E la paura dell’errore è la tomba di qualsiasi intuizione genuina. L’errore sta nel confondere la zona di comfort con la zona di torpore. Il vero segreto di chi innova da secoli non è l’assenza di sicurezza, ma l’esatto opposto: la presenza di una base sicura. Nessun esploratore parte per l’ignoto senza una nave solida e provviste in stiva; nessun bambino esplora il mondo se non sa di poter tornare dalle braccia dei genitori. L’alternativa alla dittatura dell’ansia non è l’immobilismo, è un modello diverso basato su alcuni precisi pilastri.
L’innovazione non nasce dove ci si sente in pericolo, ma dove ci si sente abbastanza al sicuro da poter rischiare, fallire ed esporre idee “assurde” senza venire sbranati. Il gioco è l’unica attività umana in cui si esplorano regole nuove senza la paura della punizione. Gli scienziati, gli artisti e i grandi visionari non lavorano sotto l’effetto dell’adrenalina da panico, ma sotto la spinta della dopamina da scoperta. Non serve il salto nel vuoto o la rottura traumatica. Si innova esplorando il confine di ciò che già conosciamo, espandendo gradualmente il perimetro con rigore, logica e spirito critico, padroneggiare il margine (L’adiacente possibile). Continuare a ripetere che bisogna vivere sradicati dalla propria zona di comfort è la scusa preferita di una cultura organizzativa incapace di progettare ambienti davvero stimolanti. Non abbiamo bisogno di più ansia per creare il futuro. Abbiamo bisogno di più sicurezza per osare. I cambiamenti vanno fatti quando una azienda va bene ma ha la consapevolezza della urgenza al cambiamento e alla innovazione. Quando un’azienda è in crisi profonda, non fa innovazione: fa gestione del danno. Il problema è che quando le cose vanno bene, scatta l’altra grande trappola umana e manageriale: “Si è sempre fatto così e funziona, perché cambiare?”. La vera leadership non sta nel motivare le persone durante una crisi (lì è la disperazione che motiva, spesso male), ma nell’iniettare un senso di urgenza consapevole quando tutto sembra perfetto. Significa instillare la consapevolezza che il successo attuale è solo il risultato di scelte fatte nel passato, e che per garantire la sostenibilità di domani bisogna mettere in discussione il modello attuale oggi, mentre si hanno le risorse per farlo. Si innova per scelta, non per disperazione. Chi aspetta la crisi per cambiare non sta innovando: sta solo cercando di sopravvivere. Quindi è sempre più importante iniziare a cogliere nel presente i segnali deboli, immaginare le loro traiettorie e vedere quali scenari potranno realizzarsi nei prossimi anni, quando il futuro incrocerà il presente. Questa attitudine, supportata dalla metodologia del foresight che impiego durante le sessioni di anticipazione del futuro con i team di innovazione nelle aziende, non ci permette di indovinare il futuro, ma di prepararci al futuro, prima dei competitor. Non farlo comporta semplicemente subire il futuro.
Il nostro blog, Viceversa-Go racconta storie di lavoro, idee e territori che spesso viaggiano a velocità diverse. Da un lato c’è l’Emilia-Romagna, un motore formidabile dove la tecnologia sposa la manifattura e l’artigianato; dall’altro un Centro-Sud che arranca sulle infrastrutture ma compensa con una resilienza straordinaria. L’Emilia-Romagna ha una grandissima tradizione industriale. Qual è l’errore più grande che rischiano di fare oggi le aziende di questo territorio, se rimangono troppo legate ai successi del passato?
Per anni abbiamo pensato all’innovazione come qualcosa che accadeva “dentro” le aziende. Oggi sta diventando evidente che il vero vantaggio competitivo nasce sempre più nei territori. Non come geografia. Come ecosistema. Il concetto di Impact Hub territoriale è interessante proprio per questo: mettere insieme startup, PMI, università, investitori, pubblica amministrazione e competenze verticali in un’unica architettura collaborativa. Perché il problema dell’innovazione italiana non è la mancanza di talento. È la frammentazione. Abbiamo: – eccellenze industriali – ricerca – capitale relazionale – competenze verticali incredibili. Ma troppo spesso lavorano in parallelo, non in rete. E qui cambia tutto. Perché nel nuovo ciclo economico il valore non sarà creato solo da singole aziende. Sarà creato dalla densità delle connessioni. I territori che vinceranno non saranno quelli con più incentivi. Saranno quelli capaci di orchestrare competenze, attrarre capitale, trasformare ricerca in nuove imprese, integrare AI, manifattura e dati, creare modelli replicabili. In altre parole: passare da “innovazione locale” a piattaforme territoriali di innovazione.
Ed è qui che l’Italia potrebbe avere un vantaggio enorme. Perché abbiamo territori con identità fortissime: manifattura, agroalimentare, design, aerospace, life science, turismo, education. Se questi ecosistemi iniziano davvero a funzionare come network e non come silos, il potenziale è enorme. La domanda quindi non è: “come attraiamo startup?”. Ma: “come costruiamo territori capaci di generare innovazione in modo continuo?”. Ritornando sul più ampio tema del rapporto tra innovazione e progresso e del ruolo della Politica vi sono altre riflessioni che dovremmo fare: riguardano la possibilità da parte dei territori e degli agenti in cui operano (aziende, centri di ricerca, hub di incubazione e acceleratori di startup), portatori di innovazione, di ri/appropriarsi dei risultati, dei benefici che arricchiscano l’economia dei territori. Benefici che, in particolare nel mondo dell’high-tech, sono tipicamente assorbiti dai circuiti finanziari, dai venture capital (VC) a seguito dagli ambiti exit (quando va bene!) sugli investimenti erogati nelle startup. Le agenzie/istituzioni pubbliche o ibride, locali o nazionali, ammaliate dai modelli tipo “Silicon-qualcosa” e che vorrebbero riprodurli nei loro territori, nonostante abbiano profuso (poco o molto) finanziamenti (in incentivi o in altre forme) a favore dei diversi soggetti, rimangono in genere col cerino in mano: quando le iniziative di innovazione abortiscono (la maggioranza) il risultato è un ovvio fallimento (fa parte del gioco!), quando invece hanno successo i benefici sono a favore di soggetti terzi, soggetti finanziari (VC) che, legittimamente, hanno investito nelle startup tecnologiche per poi fare il loro mestiere seguendo la regola dell’uno su dieci (che almeno uno dei loro investimenti sia un “home-run”, ovvero che ripaghi abbondantemente gli altri nove, generando profitti per gli investitori). Prese dal morbo tecnofeticista, amplificato dal mainstream corrente, queste istituzioni, credendo convintamente che l’innovazione sia basata esclusivamente sulle tecnologie digitali, vedono nelle startup digitali i prossimi unicorni, iniziative che meritano di essere ciecamente supportate, sebbene la maggior parte di loro mostrino alla prova dei fatti sicuramente molte calorie, ma poche proteine e poche fibre evaporando poi in poco tempo. Questa ristretta quanto errata visione dell’innovazione porta spesso le istituzioni a sprecare denaro senza generare nel territorio benessere economico, maggiore occupazione, e a volte ampliando perfino diseguaglianze, sottraendo risorse ad altre imprese “tradizionali” messe in ombra dal fascino del digitale, ma che hanno potenziali di crescita strutturale. Serve invece una diversa e più ampia visione da parte della Politica di fronte alla frammentazione produttiva nei territori, dove le catene del valore nei settori manufatturieri sono articolate e interconnesse tra diverse e distanti aree geografiche. In questi scenari il proliferare delle startup digitali nei territori può essere un valore strutturale nella misura in cui il loro agire si interseca (anche) con il resto delle aziende “tradizionali” dentro logiche di rete, logiche di piattaforma o di ecosistemi, generando modelli di business dei vari agenti e modelli di sviluppo territoriale esponenziali in termini di innovazione e di progresso economico e sociale. Detto ciò è evidente che si deve fare ancora molta strada in termini di una cultura imprenditoriale aderente alla complessa contemporaneità. Ma è un percorso che richiede di farlo insieme tra le diverse realtà nel territorio.
Spesso dico agli imprenditori: usate le piattaforme digitali (di terzi), ma iniziate a pensarvi voi stessi come piattaforma, integrando nella catena del valore i vostri partner di filiera, per acquisire insieme una massa critica da giocarsi nei mercati internazionali. Intendendo per piattaforma, prima ancora che la tecnologia abilitante, il modello di business innovativo disegnato a ecosistema. Da soli nei mercati iper-competitivi internazionali non si va da nessuna parte, sia ben chiaro. Ma vi sono importanti potenzialità che a mio parere vanno segnalate: nel 2024 l’Emilia-Romagna ha depositato 229 domande di brevetto all’EPO per milione di abitanti. La Lombardia ne conta 135. Il Veneto 128. Quasi il doppio, in entrambi i casi. Non è un’anomalia statistica. È una regione da 4,5 milioni di persone che, in proporzione, brevetta più di qualunque altra in Italia. Per capire da dove viene questo risultato bisogna scendere in provincia. A Bologna, dove Coesia — gruppo di macchine automatiche relativamente poco famoso fuori dall’industria — è tra i primi tre depositanti italiani all’EPO (European Patent Office) di anno in anno. A Maranello, dove Ferrari deposita regolarmente oltre 150 domande in dodici mesi. A Varano de’ Melegari, in provincia di Parma, dove Dallara brevetta telai e materiali compositi che finiscono su piste di mezzo mondo. A Mirandola, distretto biomedicale da manuale, dove si progettano i dispositivi per dialisi e terapia intensiva usati in Europa. Ma tali potenzialità devono essere supportate da strategie politiche dentro una visione a medio-lungo termine, in simbiosi col mondo produttivo. Peccato che oggi mancano sia la visione che la strategia, lasciando le aziende sole (in particolare le PMI) di fronte alle perturbazioni dei mercati internazionali.
Quale consiglio darebbe a un imprenditore del Sud per fare innovazione di valore senza dover per forza imitare i modelli del Nord?
Posso citare in breve la mia esperienza di mentor per una azienda di Bari (Predict SPA) che opera nel settore health care e recentemente quotata in borsa a Milano nel segmento delle PMI innovative. Una azienda composta prevalentemente da giovani ingegneri biomedicali e informatici guidata da un illuminato fondatore e CEO, che da una parte commercializza device medicali (imaging diagnostico come gli evoluti ecografi, tecnologia InBody che rappresenta uno strumento estremamente efficace in tutti i contesti in cui sono fondamentali l’analisi segmentale della composizione corporea, la valutazione nutrizionale e lo studio della distribuzione dei liquidi intra ed extracellulari, ecc.) per le strutture ospedaliere e cliniche e sui cui l’azienda fa anche supporto e assistenza, e dall’altra segue un percorso di innovazione nato diversi anni fa, proponendo nuove e avanzate tecnologie quali sistemi di telemedicina, robot umanoidi di assistenza e supporto nei reparti ospedalieri, sistemi di analisi del respiro per individuare a livello molecolare particolari patologie, fino al computer quantistico e l’intelligenza artificiale per le analisi dei dati raccolti, ovviamente nel rispetto delle normative vigenti di protezione della privacy. Questa società ha maturato un mindset che supera un presunto sentimento di inferiorità rispetto alle aziende del Nord (Italiano e Europeo), tanto che le sue soluzioni e servizi sempre più vengono apprezzati in tutta Italia. Quindi il possibile consiglio che si potrebbe dare ad un imprenditore del Sud è semplicemente quello di focalizzarsi sull’innovazione che sappia generare vero valore, il mercato (i clienti) sarà il giudice della proposta di valore, indipendentemente dalla latitudine.
Lei parla di “disubbidienza che genera valore”, ma in molte PMI italiane chi sbaglia o prova a fare le cose in modo diverso viene punito. Che tipo di leadership serve oggi per permettere alle persone di rischiare senza paura?
Come organizzazioni non possiamo esimerci dal farci alcune domande e alcune riflessioni in ordine alla nostra “temperatura culturale”, al nostro mindset, al clima aziendale, alla capacità di dare spazio alle diversità presenti nei team. Non è raro incontrare nelle aziende personaggi che mal si adeguano alle cosiddette “regole”, probabilmente estroversi, un po’ “ribelli”, ma sono persone in genere intraprendenti, che praticano (consciamente o non) il pensiero laterale/divergente, possono essere dunque portatori di idee, un prezioso carburante per generare innovazione. Il problema però è evitare che si creino fastidiosi attriti tra questi “ribelli” e i vari team, per far confluire tutte le energie innovative dentro spazi e momenti dove l’idea perde la proprietà originaria per diventare patrimonio di tutto il team. Vediamo alcune domande alle quali l’imprenditore (o il board) dovrebbe rispondere… con onestà intellettuale: quanto bene conosciamo le persone che operano nella organizzazione? O ci basiamo ancora sul formale e fuorviante organigramma (che è ben lungi da rappresentare la vera e viva organizzazione, fatta di relazioni sociali e di individui? Abbiamo creato spazi e momenti che permettono le spontanee relazioni tra persone con differenti sensibilità e attitudini, per stimolare il pensiero laterale/divergente? O assecondiamo il formarsi dell’omogeneità conformista, ghettizzando di fatto le persone che la pensano diversamente? Siamo convinti della necessità di avvalerci di persone che non esitano a porre domande scomode o a mettere in discussione gli schemi consueti? O pensiamo di fare cose diverse, far entrare “aria fresca”, avvalendoci delle stesse skill di sempre? Incoraggiamo convintamente il dissenso? O facciamo imporre le gerarchie aziendali, soffocando aprioristicamente le idee creative “out of box”? Quando conversiamo con i collaboratori teniamo un approccio aperto ai loro possibili rilievi, suggerimenti, alternative o cerchiamo solo conferme alle nostre idee o posizioni? Nel guidare l’organizzazione siamo noi stessi costantemente ispiratori del cambiamento verso i collaboratori, li sollecitiamo a pensare in modi non convenzionali, ad essere audaci nelle proposte di idee d’innovazione, di spingerli alla sperimentazione, di dar loro rinforzi positivi anche di fronte ai possibili fallimenti, di stimolarli ad osare ad andare nel futuro e di esplorare nuovi territori? La capacità dell’impresa di iniziare un percorso di innovazione e di change management dipende dalla qualità delle risposte a queste domande.
Le aziende dicono di non trovare talenti, e le persone temono di essere sostituite dall’AI. Dove si sta spezzando il filo della formazione in Italia e come si impara a “ri-imparare” in un mondo che cambia ogni tre mesi?
Il paradosso apparente tra aziende che non trovano talenti e lavoratori che temono il rimpiazzo tecnologico nasce da una diagnosi errata del problema: non mancano i talenti, ma la capacità di connettere il potenziale umano alla velocità della trasformazione tecnologica. In Italia, il filo della formazione si sta spezzando su più livelli, ma imparare a “ri-imparare” in scenari altamente dinamici richiede una ristrutturazione sia sistemica sia personale dell’apprendimento. Vediamo dove si sta spezzando il filo della formazione. La formazione tradizionale è nata su un presupposto statico: accumulare nozioni nei primi vent’anni di vita per poi “spendere” quelle competenze per i successivi quaranta. Oggi il ciclo di vita utile di una nozione tecnica si misura in pochi anni. Continuare a valutare la formazione in termini di scorte di conoscenze anziché di velocità di aggiornamento e ri-adattamento crea un divario strutturale incolmabile. Esiste un evidente disallineamento (skill mismatch) tra un sistema educativo ancora prevalentemente nozionistico e un tessuto imprenditoriale — specialmente quello delle PMI — che fatica a integrare la tecnologia all’interno dei propri processi. Si cercano “profili già pronti” su tecnologie nate da poco, anziché formare e valorizzare la capacità di apprendimento delle risorse già presenti in organico. Molte organizzazioni rispondono alla spinta digitale erogando corsi brevi focalizzati sull’uso contingente dello strumento (il software o il tool di turno come l’AI). Senza una comprensione dei modelli concettuali, delle logiche di processo e del significato del lavoro, lo strumento cambia prima che le persone abbiano interiorizzato la competenza. Credo che per navigare un contesto lavorativo che si ridefinisce continuamente, l’asse dell’apprendimento deve spostarsi dal cosa al come. Invece di concentrarsi unicamente sulla memorizzazione di regole o workflow, occorre sviluppare la capacità di decodificare i problemi. Comprendere la struttura fondante di un dominio permette di passare da uno strumento all’altro con tempi di ri-adattamento ridotti. Le macchine eccellono nell’esecuzione rapida e nella sintesi di volumi informativi. Il valore umano risiede nella capacità di porre le giuste domande, contestualizzare i risultati, cogliere le sfumature di significato ed esercitare un giudizio critico. La formazione efficace oggi allena l’interpretazione e la visione sistemica. L’apprendimento più solido si sviluppa sul campo. Tuttavia, la semplice azione non basta: occorre integrare momenti di osservazione riflessiva e debriefing per trasformare l’esperienza diretta in principi generali e riutilizzabili in contesti differenti. Infine la formazione non può più essere considerata un evento episodico gestito dall’alto, ma un processo continuo e personalizzato. Curiosità, capacità di auto-valutazione e disponibilità a mettersi in discussione quando i modelli consolidati non funzionano più diventano i veri elementi di occupabilità nel lungo termine.
Molte nostre imprese soffrono il momento del passaggio generazionale: da una parte i fondatori legati al “si è sempre fatto così”, dall’altra i giovani che spingono per il digitale. Come si gestisce questo scontro generazionale per trasformarlo in innovazione?
Molte PMI sono ancora ancorate alla loro storia e tradizione imprenditoriale, in certi casi veramente gloriosa, ma che a volte le condanna a guardare con lo specchietto retrovisore. Nelle imprese familiari il delicatissimo processo di cambio generazionale o della commistione tra interessi di famiglia e interessi aziendali, spesso generano confusione organizzativa, stalli decisionali dovuti a pericolosi e imbarazzanti attriti tra i componenti della famiglia imprenditoriale. Si rileva scarsa attenzione alla valorizzazione dei propri collaboratori (o dei giovani figli dell’imprenditore), spesso relegati alle loro circoscritte mansioni ripetitive, esclusi dalla possibilità di proporre idee, dove i percorsi di formazione e aggiornamento sono quasi inesistenti. Predomina una mentalità autoreferenziale che non favorisce forme di aggregazione (a vario titolo) di filiera e che condanna le PMI italiane alla patologica non crescita dimensionale (autonoma o in un ecosistema), insieme ad una Insufficiente attenzione alle dinamiche di mercato e dei nuovi trend emergenti nei comportamenti di acquisto dei clienti di oggi, diversi dal passato e all’emergere di nuove e trasformative tecnologie digitali. Si nota una scarsa cultura al marketing strategico, in genere il marketing è solo di mera natura operativa (catalogo prodotti, gestione fiere, listini, etc.). E infine ci si focalizza alla sola innovazione di prodotto (quando la si fa, e quando la si fa spesso solo incrementale e non di rado brutalmente copiata), quando le nuove dinamiche invocano anche possibili nuovi modelli di business, nuove forme di relazione con i clienti finali, nuove modalità di presidio dei canali commerciali diretti e indiretti, possibili forme di disintermediazione per riappropriarsi di quote di marginalità e soprattutto di maggior conoscenze sui clienti finali. Insomma suggerirei ai fondatori dell’azienda di provare a fare un passo di lato e lasciare spazio ai giovani portatori di “aria fresca”. E farlo quando le cose vanno bene, non quando è già iniziato il declino.
Gianni, lei affianca tantissime aziende e imprenditori ogni anno: qual è l’ultimo pregiudizio o la convinzione sull’innovazione su cui anche lei si è dovuto ricredere di recente?
Che di fronte alla semplice domanda che faccio ad un primo incontro con gli imprenditori: “abbiamo la consapevolezza dell’urgenza al cambiamento e all’innovazione?”, se la risposta è timida, ambigua, seguita di tanti se, ma, però, vedremo, è meglio lascar perdere.
Guardando ai giovani che si affacciano oggi sul mercato del lavoro — intrappolati tra la promessa di un futuro iper-tecnologico e la precarietà economica —, quale “attrezzo” non dovrebbe mai mancare nel loro zaino per non farsi fagocitare da questo sistema?
Come dico sempre, consiglierei ai giovani di non dare retta agli adulti, fare gli inevitabili errori, di fronte ai fallimenti cambiarne il segno algebrico per capitalizzare le esperienze, per evitare di rifare gli stessi errori. Frequentare il digitale e le tecnologie esponenziali come l’intelligenza artificiale, ma acquisire un proprio pensiero critico, consapevoli che dietro un progetto di innovazione, prima della tecnologia, vi è l’idea imprenditoriale. In sostanza non focalizzarsi sulla palla ma sul gioco
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