C’è un momento preciso in cui un diverbio smette di essere un confronto e si trasforma in una guerra fredda che logora reparti, frena la produttività e avvelena le relazioni in azienda. Quel momento è il pane quotidiano di Raffaella Verga. Nata ad Albenga nel 1971, Verga ha costruito una carriera eccezionale all’incrocio tra discipline umanistiche e scienze del comportamento. Laureata in Lettere a indirizzo psicopedagogico e in Psicologia presso l’Università di Genova, è coach certificata, mediatrice familiare a indirizzo sistemico-relazionale e mediatrice civile e commerciale da oltre sedici anni. Con dodici pubblicazioni scientifiche all’attivo — tra cui pietre miliari come “L’Arte della mediazione” (FrancoAngeli) e “Mediazione Coaching PNL” (Kkien Publishing) — Raffaella Verga non è solo una teorica: è una professionista che opera “sul campo” come conflict manager nelle organizzazioni, è docente in master universitari e coordinatrice di convegni internazionali sulla mediazione come strumento di pace. La sua è una vera e propria missione: scardinare la rigidità cognitiva per insegnare alle persone a negoziare, prima di tutto, con se stesse.
Raffaella, partiamo dalle presentazioni. Chi è Raffaella Verga, qual è la tua storia e qual è stato il percorso che ti ha portata a essere la professionista di oggi?
Nasco ad Albenga, in Liguria, e il mio percorso è stato fin dall’inizio guidato da una profonda curiosità per l’essere umano e per le sue dinamiche relazionali. Ho unito una laurea in Lettere a indirizzo psicopedagogico a quella in Psicologia, specializzandomi poi in Programmazione Neuro-Linguistica (PNL), psicologia della Compassione e mediazione familiare. Da venticinque anni mi occupo di consulenza aziendale, formazione psicologico-comportamentale e conflict management. Tutto ciò che faccio parte da un presupposto: per formare alla gestione del conflitto non basta una “docenza” superficiale sulla comunicazione. Serve lavorare sulla relazione profonda, sulla psicologia del conflitto. Io stessa ho fatto un percorso rigoroso per diventare formatrice accreditata presso il Ministero. Nella mia carriera ho voluto unire la pratica sul campo (anche attraverso il volontariato) alla ricerca scientifica, scrivendo libri e articoli perché credo che la divulgazione di una vera e propria “cultura del conflitto” sia un dovere sociale.
Molti immaginano lo psicologo nel classico studio, ma tu entri nelle aziende a risolvere scontri concreti. Cosa ti ha spinto verso la mediazione sul campo?
In azienda si consumano drammi silenziosi che hanno un costo emotivo ed economico molto elevato, sono stati fatti studi gli impatti dello stesso sugli economics, ho appena terminato un articolo che contiene questi dati allarmanti. Spesso i manager preferiscono ignorare i conflitti latenti sperando che svaniscano, o intervengono in quelli manifesti decretando chi ha ragione e chi ha torto. Questo approccio win-lose (io vinco, tu perdi) è fallimentare: crea solo nemici e fa perdere collaboratori preziosi. La psicologia del conflitto sul campo permette di applicare il concetto di win-win teorizzato da William Ury. Questa visione mentale non è un semplice “trucco” da manuale, ma un allenamento interiore. Entrare in azienda significa toccare con mano le “temperature” del conflitto, leggerne le sfumature e intervenire prima che l’escalation distrugga il tessuto organizzativo.
Tu parli spesso di “arte della mediazione” anziché di semplici procedure o canvas. Cosa intendi con questa definizione?
Un tempo gli artisti andavano a bottega per imparare il mestiere. Ecco, per me la mediazione è un’arte perché richiede una formazione “a bottega” che forgi le competenze profonde e le soft skills. Non ci si può improvvisare. Troppi mediatori oggi non conoscono i capisaldi: non sanno chi sia William Ury, o ignorano gli studi di Friedrich Glasl sull’escalation del conflitto. Sarebbe come dire “sono uno psicologo” senza aver mai letto Freud o Jung. L’arte sta nel personalizzare l’approccio, nello scardinare la menzogna del “sono fatto così”, che è solo una scusa della nostra mente per non uscire dalla zona di comfort. Nelle mie “micro-botteghe” e nei laboratori che organizzo, i partecipanti mettono letteralmente le mani nella materia conflittuale ed emotiva per modellarla e dare forma nuova a se stessi.
La paura è un’emozione invisibile ma potentissima in azienda. Come si nasconde dietro un conflitto e come la riconosci prima ancora che venga ammessa?
Nessun manager o dipendente dirà mai ad alta voce “ho paura”. Preferiscono mostrare rabbia, che è la classica emozione di copertura. Sotto la rabbia, si nascondono quasi sempre il timore di perdere il ruolo, l’inadeguatezza, la frustrazione, la delusione o la paura del cambiamento. Quando una persona ha paura, subisce quello che Daniel Goleman definisce il “sequestro emotivo da parte dell’amigdala”. Il cervello rettiliano prende il sopravvento, “spegne” la corteccia prefrontale e azzera la capacità di ragionamento lucido. Come si riconosce? Dalla rigidità assoluta delle visioni della persona, dalle posizioni che sostengono, dal linguaggio del corpo, dalla chiusura totale. Per gestirla, fra le altre tecniche, applico un metodo che ho ideato e registrato, chiamato “Legittima, Guida e Trasforma”:
- Legittimare il detto e anche l’attacco della persona, il suo pensiero e l’emozione, la reazione automatica e difensiva, accogliendo la sua mappa del mondo.
- Guidarlo fuori dal sequestro emotivo attraverso uno spazio sicuro.
- Trasformarlo, attraverso una domanda esplorativa (discovery question) stimolando così una collaborazione costruttiva.
“…se noi consideriamo l’universo fondamentalmente ostile, tratteremo di conseguenza gli altri come nemici e ci armeremo fino ai denti. Se invece consideriamo l’universo amichevole, saremo più inclini a trattare gli altri come partner potenziali.” — Albert Einstein (citato da William Ury)
Cosa succede davvero dietro le quinte quando un’azienda chiama una mediatrice professionista invece di lasciare che le persone “se la sbroglino da sole”?
Succede che si apre uno spazio protetto. Se lasci che “se la sbroglino da sole”, i bias cognitivi e i rancori pregressi cristallizzano il conflitto, portando a danni produttivi e persino al mobbing. Quando entro io, la prima cosa che faccio è lavorare sull’ascolto attivo e trasformativo. Come ci insegna William Ury, bisogna saper ascoltare non solo le parole, ma ciò che c’è dietro. Utilizzo l’arte delle domande, la maieutica, domande di primo e secondo livello per far scoprire alle persone stesse dove risiede il vero problema. La trasformazione avviene quando le persone si sentono comprese, al sicuro, normalizzate e non giudicate. A quel punto, trovano da sole soluzioni creative che io stessa non avrei potuto immaginare.
Saper decidere (decision making) e saper gestire un litigio: come si collegano in parole semplici?
In modo diretto. Chi si trova dentro un conflitto non è in grado di decidere nulla in modo lucido perché, come dicevamo, è sotto sequestro emotivo. Le decisioni prese in quello stato sono dettate dal panico o dall’istinto di difesa. Nel suo capolavoro “Il negoziato perfetto”, William Ury fa un’autocritica straordinaria e dice: «Ho scritto un bestseller sul negoziato, ma ho dimenticato il punto di partenza: se non negozi prima con te stesso, se non metti a posto le cose dentro di te, a quel tavolo farai solo pasticci o guai». Chi impara a mediare impara a fare pulizia dentro di sé, a riconoscere i propri bias cognitivi, fra i quali c’è l’influenza dell’umore, impara a governare le proprie emozioni e i meccanismi di difesa egoici. Solo quando il mediatore impara a essere pienamente egoless, allora può aiutare le persone a sbloccare la loro corteccia prefrontale per accompagnarli a prendere decisioni lucide, strategiche e lungimiranti.
Nel tuo lavoro unisci PNL, psicologia e coaching. Come si traduce questa trasversalità in una giornata tipo con un cliente?
Si traduce in flessibilità e assenza di rigidità dogmatica. La Programmazione Neuro-Linguistica ci regala un assunto fondamentale: la mappa non è il territorio. Ognuno di noi agisce basandosi su una propria rappresentazione della realtà che, nei primi sei anni di vita, “subisce” circa 10.000 condizionamenti familiari e ambientali. In una giornata di lavoro, aiuto il cliente a comprendere questo meccanismo percettivo. Faccio fare esercizi pratici per rompere la rigidità cognitiva e mostrare quanto il nostro cervello sia plastico e rieducabile, come ci insegna Goleman, e, soprattutto, attingo sempre dai più grandi che hanno fatto veramente la storia. Integro il coaching per definire obiettivi concreti di miglioramento e la psicologia profonda per accogliere le fatiche e le ferite relazionali. Non proietto mai la mia mappa su di loro; rimango un contenitore vuoto pronto ad accogliere la loro complessità.
Tra intelligenza artificiale e scontro generazionale (pensa ai boomer messi a confronto con la Gen Z), litigare sul lavoro in futuro sarà più facile o più difficile da risolvere?
Sarà decisamente più complesso, e lo vediamo già oggi. I conflitti generazionali sono enormi e si basano prima di tutto sul linguaggio e sulla sensibilità. Chi è cresciuto negli anni Settanta era abituato a una comunicazione ruvida, quasi “militare” (penso alle brigate in cucina nell’hospitality, dove i conflitti sono altissimi). Oggi, un ragazzo di venticinque anni si sconcerta comprensibilmente di fronte a certi toni; al contempo, le nuove generazioni spesso non sono state educate a tollerare i “no”, e questo crea scontri durissimi di visione. L’ingresso della tecnologia e della digitalizzazione rischia di aumentare la distanza interpersonale e la rigidità cognitiva. Per questo, in futuro, la figura del mediatore e del conflict manager sarà ancora più centrale. Non potremo delegare la gestione delle nostre emozioni a un algoritmo: avremo sempre più bisogno di umanità, ascolto profondo e della capacità di negoziare prima di tutto con noi stessi. È il mindset delle persone che deve cambiare, ed è esattamente per questo che sto lavorando al mio prossimo libro, dedicato proprio al “mindset del mediatore”.
